跨國企業(yè)進入我國市場后，為了迅速占領(lǐng)我國的消費市場，會采取合資并購我國已有的同類產(chǎn)品的商標(biāo)，然后逐漸雪藏我們民族品牌。這樣的商標(biāo)注冊戰(zhàn)略對他們有什么好處，且看以下分析。

1. 窒息收購策略。合資控股后對中方商標(biāo)繼續(xù)注冊但不使用，如在1994年，百事可樂與天府可樂在重慶“聯(lián)姻”，天府可樂集團改隨“夫姓”，百事可樂以控股 60%榮做“駙馬爺”，曾一度被作為國宴飲品，被民眾視為民族飲料象征的天府可樂從此在市場上銷聲匿跡。為此香港的一家雜志還發(fā)表評論稱百事在中國攻克了一塊最難攻克的堡壘，中國軟飲料業(yè)的半壁河山已被洋人占去。

2. 合資后采取冷凍手法。在1994年上海牙膏廠與聯(lián)合利華合資之前，“美加凈”牙膏在中國可以說是家喻戶曉，年銷量達到了6000萬支，產(chǎn)品的出口量全國第一，但當(dāng)它被折價1200萬元投入合資企業(yè)后，立刻被打入冷宮，代之而起的是露美莊臣，到1997年，聯(lián)合利華停止在各種媒體上投放美加凈的廣告，但在同時又在潔諾的廣告上不遺余力地大量投入，雖然中方后來又以5億人民幣的代價買回了美加凈，但此時美加凈的市場地位已急劇下降，年銷量只有2000萬支，如再想恢復(fù)合資前如日中天的發(fā)展態(tài)勢，其困難可想而知。

3. 強強聯(lián)合策略。競爭對手采用品牌收購，強強聯(lián)合戰(zhàn)略，由國外知名品牌收購國內(nèi)被國人所熟悉的并有良好市場效應(yīng)的品牌企業(yè)，迅速搶灘中國市場。2003年12月10日，歐萊雅收購小護士又于2004年初成功收購羽西品牌化妝品，小護士與羽西都是國內(nèi)為人所熟知的知名品牌，歐萊雅成功收購這兩個品牌，使其金字塔策略變得完整，對其占據(jù)國內(nèi)護膚，彩妝，護發(fā)市場奠定了實力基礎(chǔ)。2004年2月，德高漢高公司與上海輕工控股集團達成協(xié)議，全資收購“熊貓”品牌，成為熊貓品牌的新所有人，而原所有人上海輕工控股集團全資子公司上海海文集團將不得使用熊貓品牌標(biāo)志，漢高收購在中國擁有較高知名度和市場占有率的熊貓牌粘膠，其最終目的是能夠更快地搶占中國市場。

4. 自然淘汰策略。采用雙方合資后，雙方注冊商標(biāo)都在使用，但主力產(chǎn)品、新產(chǎn)品使用外方商標(biāo)，而老產(chǎn)品才用中方原有的品牌，然后外方通過產(chǎn)品的升級換代逐步將中方原有的名牌淘汰出市場，達到在商標(biāo)權(quán)上完全控制國內(nèi)市場的目的。如在洗衣粉行業(yè)，上海的白貓、廣東的高富力合資后，外方利用我國名牌廠家的生產(chǎn)能力和銷售渠道，推銷他們高價的碧浪、汰漬，而把我們的產(chǎn)品打入冷宮;又如廣州肥皂廠的潔花牌香皂與美方合資后，很快被海飛絲、潘婷取而代之。

5. 品牌“本土化”策略。 國外知名品牌在進入中國市場后，深入研究國內(nèi)消費者的消費習(xí)慣及消費文化，針對市場設(shè)計出“本土化”產(chǎn)品，從心理上打擊對手。如寶潔公司通過對中國消費市場需求的研究，在中國市場推出17個品牌滿足具體市場的獨特需求，因此寶潔公司的眾多品牌一直領(lǐng)導(dǎo)著中國的日用消費品市場，其中國“本土化”品牌知名度極高。美國可口可樂公司也自1979年進入中國后，自始至終地從文化理念“本土化”出發(fā)，推出適合中國的文化產(chǎn)品，實行文化經(jīng)營，使其品牌深入人心，其產(chǎn)品的市場不斷擴大。上海通用汽車的別克品牌也作了大量的本土化工作，使它成為一個針對中國市場并有明顯本地化特征的品牌，別克系列的君威·凱越·賽歐等都具備非常明確的中國用戶的價值取向和文化內(nèi)涵。

跨國企業(yè)在我國排下如此商標(biāo)注冊戰(zhàn)略，要引起國內(nèi)企業(yè)的重視，不要為了眼前利益而失去長遠利益，做好自己的品牌商標(biāo)，遠比賣掉自己的商標(biāo)有價值。